Depois de discutir KPIs de inovação, innovation accounting e gestão de portfólio ao longo desta série, falta um elo final: como comunicar tudo isso de forma que o conselho e os investidores entendam e confiem no que está sendo reportado, mesmo quando os resultados envolvem incerteza ou fracasso parcial.
Por que essa comunicação costuma falhar
Times de inovação frequentemente reportam ao conselho usando linguagem técnica interna, focada em detalhes de execução, sem traduzir isso para o que realmente importa para quem está do outro lado da mesa: qual o retorno esperado, qual o risco envolvido, e como isso se conecta à estratégia mais ampla do negócio. Essa desconexão de linguagem é uma das razões pelas quais conselhos às vezes desconfiam ou subestimam investimentos em P&D.
O que o conselho realmente precisa saber
Um relatório de inovação eficaz para o conselho responde a poucas perguntas centrais: em que estágio estão os principais projetos do portfólio, discutido ao tratar de gestão de portfólio anteriormente; o que foi aprendido desde a última atualização, incorporando a lógica de innovation accounting já discutida; e como os incentivos fiscais e fomentos externos utilizados, como a Lei do Bem e a FINEP, estão contribuindo para reduzir o custo efetivo desse investimento.
Como comunicar projetos que não deram certo
Um dos momentos mais delicados dessa comunicação é reportar que um projeto foi descontinuado ou não atingiu o resultado esperado. Como discutido ao tratar de cultura de inovação, tratar isso como aprendizado documentado, com clareza sobre o que foi testado e por que a decisão de descontinuar foi tomada, constrói mais confiança no processo de decisão do que simplesmente omitir ou minimizar o resultado negativo.
Conectando resultados de inovação a métricas financeiras
Como discutido ao tratar de inovação e valuation, investidores e conselheiros mais orientados a métricas financeiras se beneficiam de ver a conexão explícita entre o investimento em P&D e resultados tangíveis, como economia tributária capturada via Lei do Bem, receita gerada por produtos lançados a partir de projetos anteriores, ou redução de custo operacional resultante de processos desenvolvidos internamente.
O nível certo de detalhe técnico
Relatórios excessivamente técnicos perdem a atenção de conselheiros sem formação específica na área, enquanto relatórios excessivamente simplificados podem parecer superficiais para conselheiros com background técnico relevante. O equilíbrio costuma estar em liderar com o resumo executivo de alto nível, disponibilizando detalhamento técnico como material de apoio para quem quiser se aprofundar, sem forçar todos os presentes a navegar pelo mesmo nível de complexidade.
A cadência ideal de comunicação
Diferente de uma atualização única e extensa uma vez por ano, atualizações mais frequentes e concisas, conectadas à cadência do comitê de inovação discutido anteriormente, mantêm o conselho engajado de forma contínua com o portfólio de inovação, em vez de reapresentar meses de trabalho acumulado de uma só vez, o que dificulta absorção e discussão produtiva.
Vale preparar uma narrativa, não apenas dados soltos
Um relatório de inovação eficaz conta uma narrativa coerente: de onde veio a prioridade estratégica que motivou determinado investimento, o que já foi aprendido e conquistado, e para onde o portfólio está caminhando nos próximos períodos. Apresentar apenas uma lista de métricas e projetos sem essa narrativa conectora dificulta que o conselho enxergue o quadro completo e tome decisões informadas sobre a continuidade do investimento em inovação.
