A Lei do Bem, prevista na Lei nº 11.196/2005, é um dos principais instrumentos de incentivo fiscal à inovação no Brasil e depende menos de “ter projetos” e mais de provar, com consistência técnica e financeira, o que foi feito, quanto custou, como foi contabilizado e como se conecta ao benefício utilizado. Em 2023, segundo dados divulgados pelo MCTI, 3.878 empresas utilizaram o incentivo, com investimentos próximos de R$ 42 bilhões em P&D e renúncia fiscal em torno de R$ 9 bilhões, números que ajudam a explicar por que os processos de comprovação e governança ganharam tanta relevância.
Este texto apresenta modelos operacionais e práticas de integração entre área técnica (P&D e engenharia), fiscal (tributário) e contábil (controladoria) que costumam reduzir retrabalho, melhorar rastreabilidade e sustentar o preenchimento do FORMP&D com evidências consistentes.
Por que a integração falha na prática
Em muitas empresas, a Lei do Bem “mora” em uma única área. Quando isso acontece, surgem padrões previsíveis:
- A área técnica descreve o projeto, mas não define critérios de elegibilidade e recorte do escopo com antecedência, o que dificulta associar dispêndios aos resultados e às incertezas técnicas que caracterizam P&D.
- O fiscal calcula o benefício em cima de números fechados, sem visibilidade das premissas, dos centros de custo, da política de capitalização versus despesa, ou de mudanças de escopo no meio do ano.
- A contabilidade fecha o mês para fins societários e gerenciais, mas sem amarrações específicas para rastrear dispêndios de P&D de forma auditável no nível exigido para o FORMP&D.
O resultado costuma ser um ciclo de “corrida” perto do prazo, com coleta de evidências tardia, inconsistência entre narrativas técnicas e números, e dificuldade de responder a diligências.
O que precisa estar integrado
O objetivo da integração não é criar burocracia, é garantir três coisas:
- Rastreabilidade: do projeto ao dispêndio e do dispêndio ao lançamento contábil, com trilha de auditoria.
- Consistência de critérios: o que é classificado como P&D para Lei do Bem precisa ser entendido e aplicado de forma uniforme pelas áreas.
- Evidência organizada para o FORMP&D: o MCTI publica guias e orientações do sistema e do formulário, e isso exige preparação contínua, não apenas no fechamento anual.
Três modelos operacionais que costumam funcionar
1) Modelo “núcleo central” (PMO/CoE de Lei do Bem)
Quando funciona melhor: empresas com vários times técnicos, múltiplas unidades e alto volume de iniciativas.
Como é: um núcleo central (Centro de Excelência ou PMO de incentivos) coordena o processo, define padrões, mantém templates e faz a ponte entre técnico, fiscal e contábil.
Pontos fortes:
- padroniza linguagem e evidências,
- cria base histórica de projetos e aprendizados,
- melhora previsibilidade de números e prazos.
Risco a gerenciar: virar gargalo se o núcleo central concentrar execução em vez de governança.
Boa prática: o núcleo central “orquestra e revisa”, enquanto áreas técnicas “produzem evidências” e contabilidade/fiscal “validam e fecham”.
2) Modelo “hub-and-spoke” (ponto focal por área técnica)
Quando funciona melhor: empresas médias, com squads e produtos, onde projetos são distribuídos.
Como é: cada área técnica tem um ponto focal (spoke) responsável por manter projetos e evidências em dia, conectado a um hub corporativo (fiscal/contábil/gestão de inovação).
Pontos fortes:
- acelera coleta de evidências ao longo do ano,
- reduz dependência de uma única pessoa,
- aproxima a narrativa técnica da realidade do time.
Risco a gerenciar: divergência de critérios entre spokes.
Boa prática: treinamento semestral e checklists únicos, com revisão amostral do hub.
3) Modelo “controladoria embarcada” (controller de P&D por portfólio)
Quando funciona melhor: empresas com investimentos relevantes em P&D e necessidade de granularidade financeira.
Como é: a controladoria designa um controller (ou analista financeiro) por portfólio técnico, responsável por centro de custo, estrutura analítica, políticas de apropriação e conciliações.
Pontos fortes:
- melhora a qualidade dos dados na origem,
- reduz ajustes de última hora,
- facilita conciliações entre contábil, fiscal e relatórios gerenciais.
Risco a gerenciar: custo de estrutura se a empresa não tem escala.
Boa prática: começar com embarque parcial, por portfólios de maior materialidade.
RACI mínimo para evitar ruído entre áreas
Um RACI simples costuma resolver boa parte do conflito de “quem faz o quê”.
- Técnico (P&D/Engenharia): responsável por escopo, objetivos, incertezas técnicas, marcos, evidências de execução, alocação de horas e validação de despesas diretamente ligadas aos projetos.
- Contábil/Controladoria: responsável por plano de contas, centros de custo, critérios de capitalização/expense, conciliações, travas de fechamento e trilha de auditoria.
- Fiscal/Tributário: responsável por regras do benefício, cálculo, enquadramento, memórias de cálculo, suporte a riscos e governança tributária.
- Jurídico/Compliance (quando aplicável): consultado para políticas, retenção documental, LGPD, contratos com terceiros e risco regulatório.
- Patrocínio (CFO/CTO): accountable por priorização e resolução de impasses.
Cadência operacional: o que rodar no mês, no trimestre e no ano
Mensal
- atualização de centros de custo e lançamentos relacionados a P&D,
- conciliação entre horas apontadas (timesheets ou estimativas documentadas) e custos reconhecidos,
- captura de evidências leves: atas de revisão técnica, repositórios, registros de testes, relatórios de sprint.
Trimestral
- revisão de elegibilidade e escopo (o que entrou, mudou ou saiu),
- validação de fornecedores e contratos ligados aos projetos,
- checagem de “qualidade de dossiê” por amostragem, para evitar que o P&D vire um projeto paralelo.
Anual
- fechamento de portfólio de projetos com narrativa consolidada,
- consolidação de dispêndios e memórias de cálculo,
- preenchimento e submissão do P&D, seguindo orientações e campos do sistema.
Controles e artefatos que mais reduzem retrabalho
- Matriz de projetos com ID único, vinculado a centro de custo e responsáveis técnicos.
- Dicionário de dispêndios elegíveis, com exemplos internos de como a empresa classifica cada tipo de gasto.
- Checklist de evidências por tipo de projeto, com itens mínimos e itens recomendados.
- Conciliação “3 vias”: relatório gerencial de P&D, razão contábil e base fiscal do benefício.
- Política de retenção documental, com prazos e repositório único, para responder a diligências de forma rápida.
Sinais de que seu modelo está funcionando
- O P&D deixa de ser “força-tarefa” e vira consequência de uma rotina.
- A empresa consegue explicar diferenças entre orçamento e realizado com rastreabilidade.
- Fiscal e contabilidade não precisam “reclassificar” grandes blocos perto do prazo.
- A área técnica reconhece que a documentação serve para governança, não apenas para o benefício.
A Lei do Bem é um tema multidisciplinar por natureza, porque conecta narrativa técnica, disciplina contábil e memória fiscal. Quando a empresa escolhe um modelo operacional adequado ao seu porte e cria uma cadência simples com RACI claro, os benefícios tendem a aparecer em duas frentes: melhor qualidade do dossiê e menor custo interno para sustentar o incentivo ao longo do tempo. Para quem está revisando processos agora, vale usar os guias do FORMP&D e as orientações do MCTI como referência de exigência documental e transformar isso em rotina anual, e não em esforço pontual.
