Inovação aparece com frequência entre as prioridades estratégicas das empresas, mas isso não significa que as decisões associadas a ela sejam bem estruturadas. Na prática, muitas organizações acumulam iniciativas em paralelo, com critérios pouco claros, decisões concentradas e baixa rastreabilidade. O resultado costuma ser previsível: muitos projetos iniciados, poucos concluídos e dificuldade para entender onde o investimento realmente gerou efeito.
Esse descompasso entre intenção e execução é amplamente documentado. Pesquisas internacionais mostram que mais de 80% das empresas colocam inovação entre suas principais prioridades estratégicas, mas apenas uma parcela muito pequena consegue transformar essa prioridade em resultados recorrentes. Esse dado ajuda a explicar por que a discussão sobre governança deixou de ser periférica e passou a ocupar um papel central na gestão da inovação.
Um modelo de decisão bem definido atua exatamente nesse ponto. Ele cria um sistema explícito de escolhas, reduz arbitrariedade, organiza o uso de recursos e aumenta a probabilidade de que projetos relevantes avancem enquanto outros sejam interrompidos no momento certo.
O que significa ter um modelo de decisão em inovação
Modelo de decisão é o conjunto de critérios, papéis, ritos e informações que orienta quais iniciativas entram no portfólio de inovação, quais avançam de estágio e quais são encerradas. Mais do que aprovar projetos, ele estrutura como a empresa decide sob incerteza.
Na prática, esse modelo precisa responder de forma consistente a quatro questões: quem decide, com base em quais critérios, em que momento e a partir de quais evidências. Quando essas respostas não estão claras, a inovação tende a operar de forma reativa, dependente de narrativas e pressões de curto prazo.
Diretrizes como as da ISO 56002 reforçam essa lógica ao tratar inovação como um sistema de gestão, no qual direção estratégica, avaliação de riscos e revisão contínua fazem parte do processo decisório.
Os principais blocos de um modelo de decisão eficaz
Direção estratégica e tese de inovação
O primeiro passo é definir fronteiras claras. Uma tese de inovação simples ajuda a orientar decisões ao longo do tempo e evita que qualquer ideia potencialmente interessante seja tratada como prioridade. Essa tese costuma explicitar campos de atuação, horizontes de tempo, tipos de inovação esperados e restrições relevantes, como requisitos regulatórios ou limitações operacionais.
Sem essa referência, a governança tende a se transformar apenas em um processo de aprovação, sem coerência estratégica.
Gestão de portfólio e limites de capacidade
Decidir bem exige olhar o conjunto de iniciativas, e não projetos isolados. A gestão de portfólio permite visualizar o equilíbrio entre curto, médio e longo prazo, bem como a concentração de risco e o uso real da capacidade organizacional.
Dados recentes mostram que a maioria das empresas já utiliza tecnologias digitais avançadas em seus processos, e uma parcela crescente adota inteligência artificial em diferentes áreas. Esse avanço tecnológico amplia o volume de iniciativas possíveis, mas também torna mais evidente a necessidade de limites claros de capacidade, especialmente em áreas críticas como engenharia, dados, jurídico e compliance.
Decisão por estágios e redução progressiva de risco
Estruturar decisões ao longo de estágios ajuda a evitar grandes apostas precoces. Cada fase do pipeline deve ter um objetivo claro, entregáveis mínimos e decisões padronizadas, como avançar, ajustar ou encerrar.
Esse tipo de abordagem reduz o número de projetos que seguem consumindo recursos sem evidência suficiente de viabilidade técnica, econômica ou operacional, um problema recorrente em organizações com baixa disciplina decisória.
Critérios objetivos e comparáveis
Um modelo de decisão sólido depende de critérios explícitos. Em geral, conjuntos enxutos funcionam melhor, combinando dimensões de valor, risco e execução. Impacto financeiro estimado, alinhamento estratégico, riscos técnicos e regulatórios, esforço de implementação e tempo para obtenção de evidências são exemplos recorrentes.
Pesquisas com profissionais de inovação indicam que a maior parte das organizações ainda mede inovação prioritariamente por métricas financeiras, o que tende a distorcer decisões em projetos exploratórios. Ajustar critérios conforme o horizonte de inovação é um ponto-chave para melhorar a qualidade das escolhas.
Papéis, cadência e registro das decisões
Por fim, o modelo precisa de uma estrutura organizacional mínima. Isso inclui a definição de quem decide em nível de projeto, de portfólio e estratégico, além de uma cadência regular de revisão. Decisões precisam ser registradas com seus respectivos critérios e premissas, criando memória organizacional e reduzindo a repetição de erros.
A evolução recente das práticas de governança corporativa no Brasil, com maior adesão a códigos e recomendações formais, mostra que as empresas já reconhecem o valor de processos decisórios mais transparentes e estruturados. Levar essa lógica para a inovação é um passo natural.
Por que governança melhora resultados em inovação
Governança não elimina incerteza, mas torna as escolhas mais conscientes. Ao combinar direção estratégica, gestão de portfólio, decisões por estágios e critérios claros, a empresa reduz desperdício, melhora a alocação de recursos e aumenta a taxa de aprendizado ao longo do tempo.
Em um contexto no qual a maioria das organizações já investe em inovação e tecnologias emergentes, a diferença de desempenho tende a vir menos da quantidade de iniciativas e mais da qualidade das decisões tomadas ao longo do caminho. Um modelo de decisão bem estruturado transforma inovação em um processo gerenciável, auditável e alinhado à estratégia do negócio.
